“好孩子”的全球化理念：做“鲶鱼”不做“鲨鱼”

  与“好孩子”创始人宋郑还的对话，经常会回到一些看似与商业无关的起点。

  小时候，母亲曾给他讲过的一个“投胎”故事：阎王爷问两个小鬼兄弟，你俩想做“吃别人的”，还是“给别人吃的”？聪明的哥哥抢答要做“吃别人的”，弟弟却说想做“给别人吃的”。结果，哥哥投胎成了乞丐，弟弟成了富豪。

  这个故事如一颗飞鸟衔来的种子，在他心中早已长成一片森林。它也解释了36年商海沉浮，无论面对何种诱惑与困境，宋郑还总能回到那个最根本的问题——我们究竟在为世界“创造”什么？

  如今，当许多民企深陷“出海”或“出局”的纠结时，宋郑还和他的“好孩子”用行动给出了穿越全球化回头浪的答案：构建一个“全球育儿生态圈”，而非单向辐射的商业帝国。这种以格局应对变局的“世界观”，值得众多中国企业学习。

学会“自己打倒自己”

  1988年，数学老师宋郑还接手濒临倒闭的校办工厂。为了摆脱无米下锅的经营窘境，他不得不学着递烟敬酒拉关系，换来的却是轻视和退货。“产品没有价值，只能靠送礼维持关系”，这曾让他感到无地自容。

  正是这种对“价值”的渴求，让他喊出了“做世界上没有的产品”。当他发明的四功能婴儿车一炮而红，面对铺天盖地的仿冒和低价竞争时，他没有去打价格战，而是选择了一条更艰难的路——“自己打倒自己”。

  以持续创新让模仿者永远追赶，成了他直面竞争的底层逻辑。这意味着，企业的生存权并非来自市场恩赐或政策扶持，而源于为社会持续创造独特价值的能力。

  宋郑还所追求的“价值”，并非零和博弈下的胜利，而是为消费者解决痛点、为行业树立标杆、为社会贡献“好”产品的增量贡献。

  “安全是1，其他都是0。”为此，他设立了“好孩子安全日”，将儿童安全座椅的碰撞测试标准，从全球通行的50km/h提升到疯狂的80km/h。他痛心于中国作为全球最大的儿童安全座椅生产国，国内使用率却不足0.1%的现实。

  “就算企业做得再大，再多几个世界第一，我们的企业还是不完整的。”他这种超越商业利益的责任感，正是其价值观的体现。

“做鲶鱼不做鲨鱼”

  1993年，德国客商的一句“婴儿车不是这样制造的”，让宋郑还从“中国第一”的自满中惊醒。当他带着创新婴儿车闯入美国市场时，再次碰壁。

  这次挫败催生了“好孩子”的“OPM模式”：用自己的产品和专利，贴上当地知名品牌的“船票”出海。他想起儿时看鸭群下水的场景：“鸭子们在岸边挤成一团，起初都不敢先下水。只要有一只跳下去，其他的就都跟着跳了。”

  宋郑还愿意做那只先跳下水的鸭子——“投资我先投，赚钱你先赚”，用这种共赢的心态在全世界交朋友，而不是树立敌人。

  “我们要做激活全球资源的‘鲶鱼’，而不是吃掉别人的‘鲨鱼’。”这种“鲶鱼哲学”，贯穿了“好孩子”全球化的始终。

  从“借船出海”，到2014年并购德国高端品牌Cybex和美国百年品牌Evenflo，“好孩子”的增长逻辑不是简单的“吞并”，而是以“融合”实现全球资源配置。

  一次，他在飞机上偶遇Cybex创始人马丁，用不太流利的英文描绘了一幅蓝图：“你有了‘好孩子’，可以补上了研发、制造、标准的短板；我有了你，就获得了顶尖的品牌经营能力和时尚基因。”

  并购后，宋郑还放手将集团的品牌管理中心设在德国，交由马丁团队运营。短短几年内，Cybex营收从5100万欧元增长到超过5亿欧元，其强大的时尚基因也反向赋能于“好孩子”。

  如今，“好孩子”已演化成一个“全球有机体”：在美国、德国、中国设立三大“母市场”，生产基地已扩大至墨西哥、日本；拥有全球7大研发中心，设计师来自时尚、航空等跨界领域；管理层来自42个国家，外籍员工占比超过80%。

  用宋郑还的话说，“我们不是在中国找，而是在全球74亿人里找人才。”

  这种“全球化就是本土化”的深度布局，让“好孩子”在应对地缘政治与贸易摩擦时，拥有了超乎寻常的韧性。这暗合了丹尼·罗德里克的全球化“政治三重困境”的解法：通过深度本土化，将企业与所在国利益深度绑定，缓解全球化标准与国家主权的紧张关系，使企业成为受当地欢迎的“经济稳定器”，而非外来的“掠夺者”。

“连接比拥有更重要”

  在宋郑还办公室外的水缸里，养着十几条永不停游动的鲨鱼，象征着他“不进则退”的危机感。在我看来，驱动“好孩子”这艘巨轮不断前行的，不仅是市场竞争的危机感，更是一种深刻的“知识世界观”。

  著名经济学家哈耶克曾论述，知识分散在无数个体的头脑中，任何人都不可能掌握全部信息，最优的经济秩序只能源于分散知识的自发协作。

  “连接比拥有更重要。”是宋郑还反复强调的经营哲学。与其说好孩子构建的是全球生产网络，不如说是“知识网络”——他们与意大利著名设计学院合作培养设计师，与法国顶尖的香水公司一起研发婴童香氛，与日本企业共同开发米糠护肤品，甚至将产业链管理延伸到法国的香水花田。

  他们不追求控制一切，而致力于成为一个“产业路由器”：通过并购，连接Cybex的时尚基因和Evenflo的渠道能力；通过合作，连接法拉利、阿迪达斯等品牌的文化符号；通过开放，让自己的检测中心为竞争对手服务，最终将整个行业知识与标准汇聚于此，成为全球儿童用品行业的“知识枢纽”。

  “过去我们经营资产，现在我们经营能力。”从物理价值向知识价值的转型，正是“好孩子”持续引领创新的根源。他们每年推出超过400款新品，累计专利已逾万项，超过全球对手前五名的总和。

  从模仿大闸蟹折叠方式的“口袋车”，到采用航天蜂窝铝技术的高速安全座椅，这些“爆款”的背后，正是全球分散知识高效协作的结果。

  这种“连接”的哲学，也体现在其BOOM战略（品牌+线上线下+会员）中，核心是围绕用户，连接一切可服务的资源，构建“全球育儿生态圈”。

“未来是好孩子的”

  采访结束时，我又想起了那个“给别人吃的”小故事。从为消费者创造价值，到为合作伙伴创造共赢，再到为整个行业贡献更高标准，宋郑还始终在扮演那个“给予者”的角色。

  这种“给予”不仅成就了“好孩子”的商业帝国，更塑造了其“世界公民”的企业气质——在民族主义情绪和贸易保护主义抬头的当下，尤为珍贵。

  当主导制定ISO国际标准时，“好孩子”坚持采用最高的欧洲标准，因为“要为全世界的儿童负责，哪怕是非洲崎岖土路上的孩子”。这种超越国界的责任感是对“共同善”（common good）的践行。一个真正的全球化企业，终极目标不应只是利润，更是为其全球社群贡献普遍福祉。

  “未来也许不是我的，但一定是好孩子的。”宋郑还的自信，并非源于市场掌控，而是坚信一个“为全世界儿童服务”、懂得“连接”与“给予”的企业，无论世界如何变化，总能找到自己的位置。

  好孩子靠学习长大。

  （新华每日电讯记者刘荒）